Ik ben al een tijd geïntrigeerd door het almaar groeiende aantal artikelen, boeken, podcasts, programma’s, trainingen en retraites rondom leiderschap. Over hoe je de beste leider kunt worden. Hoe je je moet gedragen als leider, wat je moet kunnen…en wie je moet zijn. Welk effect heeft die enorme aandacht en focus daarop eigenlijk? Al dat gewicht.
Hopelijk helpt ’t de individuele leider met zijn of haar persoonlijke ontwikkeling. Geeft ’t wellicht helderheid wat er van je gevraagd wordt in zo’n rol.
Maar wat zijn de neveneffecten van al die aandacht op de rol van leider.
Oke, natuurlijk is het van veel waarde wanneer er een duidelijke rolverdeling is, taken en verantwoordelijkheden, een hiërarchie. Dat geeft helderheid en overzicht. In de natuur gebeurt dat ook. Een roedel wolven, mieren koloniën en zelfs kippen hebben een duidelijke hiërarchische structuur. Ik zie echter regelmatig een ander effect ontstaan. Teams of groepen die wachten tot de leider gaat leiden. Tot diegene initiatief, verantwoordelijkheid en besluiten gaat nemen…tot actie gaat komen. Een wachtende houding. Aan het wachten totdat er geleid wordt. Als tegenbeweging zie ik vaak dat de leider alleen maar meer en meer gaat doen. Want tja…je moet nogal wat als leider zoals hierboven al gesteld. Dus die leider steekt er nog meer energie in. Nog meer initiatief, actie, inbreng, besluiten…nog meer controle. Een dynamiek die, zeker bij toenemende druk alleen maar erger wordt. Hoe actiever de leider wordt…hoe inactiever het team. En vice versa. Een cyclus die lastig te doorbreken lijkt. Vaak versterkt door gedachten en uitspraken die beide partijen doen; ze kunnen ’t niet, ze nemen nooit zelf initiatief, ik ga ’t zelf wel doen. Versus; hij/zij is een control freak, wil aan alle touwtjes trekken, duldt toch geen tegenspraak of inbreng. En het patroon leidt ondertussen zijn eigen leven. Vaak leidend tot groeiende ineffectiviteit, frustratie en energieverlies. En niet alleen dat. Dit patroon legt zoveel gewicht op de de leider, dat er gewoonweg te veel afhankelijk is van slechts een enkele leider. Daarbij amper of geen enkel gebruik makend van de individuele en collectieve kwaliteiten binnen het team.
Dus hoe doorbreek je zo’n hardnekkig patroon?
In Deep Democracy noemen we dit vastzitten in een rol. Deep Democracy ziet functies als rollen. En niet alleen functies. Alles wat aanwezig is in een groep of team is een rol. Daarmee dus ook de ideeën, emoties, meningen, visies, kritiek, expertise, skills, talenten, zorgen etcetera van een team. En belangrijk; Deep Democracy stelt dat een rol nooit bij een enkel iemand zit.
Laat ik een voorbeeld nemen om het uit te leggen. In een team zie je dat kritiek vaak door maar 1 hooguit 2 mensen openlijk wordt geuit. De usual suspects noem ik ze. Meestal hebben ze slechte pers..deze usual suspects. Het zwarte schaap in de kudde. Deze usual suspects doen wat ze goed kunnen…kritiek uiten..de beren op de weg tonen. Gevraagd of ongevraagd. De rest van ’t team blijft meestal stil. Bijna of ze aan ’t wachten zijn tot de usual suspects hun ding gaan doen. Terwijl er zeker ook kritiek in henzelf aanwezig is. Misschien niet op dezelfde wijze, of met dezelfde omvang of woorden. Maar in een bepaalde mate is kritiek ook in hen aanwezig.
De ‘usual suspects’ voelen zich bewust of onbewust vaak gedwongen om kritiek te uiten.
Want niemand anders doet iets. Dat patroon is inmiddels ontstaan. Vaak leidt dat tot frustratie. Zij moeten wel iets zeggen, want niemand anders doet ’t, dus voelen ze vaak dat ze wel moeten. Dat is waar ze ‘vast’ komen te zitten. Zij worden de personificatie van de kritiek, als een soort brandmerk. Wat vaak gebeurt als gevolg hiervan is dat deze usual suspects de organisatie verlaten…gevraagd of ongevraagd. Dit zorgt er echter niet voor dat de rol van kritiek verdwijnt (wat vaak wel wordt verwacht). Als hij/zij eenmaal weg is…is het probleem ook weg. Dat gebeurt dus vaak niet. De rol van kritiek is er nog steeds en zal een andere uitweg zoeken. Misschien niet dezelfde dag..maar het zoekt uiteindelijk weer een nieuwe stem bij een of meerderen in het team.
Dus terug naar de leiders. Hetzelfde patroon toont zich hier. Zoals ook bij de usual suspects, wordt in dit geval alle ‘leiderschap’ op hem of haar geprojecteerd. Het team voelt niet hun eigen individuele noch collectieve leiderschapskwaliteiten, of uit ze niet.
En wat gebeurt er als we leiderschap als rol beschouwen en niet enkel alleen als een te bekleden functie? Als je beter kijkt, hebben alle teamleden wel leiderschapskwaliteiten in zich. Niet allen op dezelfde wijze, maar uniek zijn we toch allemaal. Leiderschap als ouder, coach van een voetbalteam, vanuit vorige ervaringen, voorzitterschap, vanuit speciale expertise en skills..of een andere manier van coördineren, sturen of leiden.
Wanneer je rollen meer fluïde maakt, kan de leider een stap terugdoen en leiderschap uitnodigen in zijn team.
Iemand vragen om de lead te nemen in een bepaalde situatie, project of vergadering. De rol van leiderschap beweegt daarmee rond. Los van de hiërarchische structuur…maar als vaardigheid en kwaliteit. Op die manier veel meer gebruik makend van de kwaliteiten en het potentieel in ’t team. Het verschuift al dat gewicht op de schouders van de leider…en bevrijdt al die soms verborgen kwaliteiten in onszelf. Dat versterkt uiteindelijk niet alleen het leiderschap, maar ook ons vermogen om te vertrouwen op elkaar.
In onze tweedaagse CoResolve helpen we leiders meer leiderschap uit te nodigen in hun teams, zonder daarmee hun ‘rank’ te verliezen.
