De omgekeerde piramide: de oplossing voor het leiderschapsprobleem (deel 2 van 2)

Vorige week nam ik je mee naar twee strandtenten en twee supermarktfilialen. Zelfde markt, zelfde drukte, zelfde schaarste aan personeel. Toch een compleet ander resultaat, telkens weer. Geen serviceprobleem, schreef ik. Een leiderschapsprobleem. Deze week laat ik zien hoe de omgekeerde piramide de oplossing is voor dat leiderschapsprobleem, en wat het je kost als je hem niet toepast.

Het bekende haakje

Pak het organogram van je eigen organisatie er even bij. Boven aan de top, en daaronder waaiert het uit: directie, management, teams, tot aan de laag die het directe contact heeft met de klant, de gast of de patiënt.

Zo hangt het aan de muur. Maar zo werkt het niet. In de praktijk gaat de energie en de aandacht de andere kant op. Van beneden naar boven. We doen er alles aan om de laag boven ons tevreden te houden. Rapportages kloppend krijgen voor de manager. De manager die zorgt dat de cijfers goed liggen voor de directie. De directie die de aandeelhouders of de raad van bestuur gerust wil stellen.

Wat als we de hark omdraaien

Draai het organogram om. Niet als grapje, maar als serieus uitgangspunt. Bovenaan staan dan de medewerkers die het directe contact hebben met de klant, de gast of de patiënt. Wil je een top klantervaring, wil je dat medewerkers alles geven om de klant zo goed mogelijk te helpen? Dan zul je hen optimaal moeten faciliteren.

De laag daaronder, de eerste leidinggevenden, wordt op haar beurt gefaciliteerd door hún leidinggevende. En zo verder, helemaal tot aan de top, die in dit plaatje niet langer bovenaan troont maar onderaan staat.

“Niet de top hoeft te stralen. De top mag ervoor zorgen dat een ander kan stralen.”

En dat vraagt om meer dan een andere volgorde op papier. Het vraagt om een andere manier van kijken naar je processen en naar wat er allemaal al aanwezig is in je team.

Onbenut potentieel

Dit is geen soft idee. Het is een andere manier om naar je team en je processen te kijken, waarbij je veel meer gebruik maakt van het potentieel dat al aanwezig is. En dat potentieel ligt vaker onbenut dan je zou willen: 63 procent van de HR-professionals geeft aan dat er in hun organisatie te veel talent onbenut blijft, zo bleek al uit de Studytube Learning & Development Monitor.

De brug: van medewerker op 1 naar betrokkenheid

In deel 1 schreef ik: zet niet de klant op nummer 1, zet je medewerker op nummer 1. Dat is geen aardig gebaar. Het is de manier waarop je betrokkenheid creëert. Iemand die zich gezien voelt, die ruimte krijgt om te groeien en die weet dat zijn of haar werk ertoe doet, is een ander soort medewerker dan iemand die alleen maar hoort wat er niet goed gaat. Precies de service-profit chain uit deel 1: tevreden medewerkers leiden tot loyale klanten, en loyale klanten leiden tot winst. Betrokkenheid is de schakel die dat in gang zet.

De cijfers zijn niet mals

En betrokkenheid is precies waar het aan schort. Het nieuwste rapport van Gallup, State of the Global Workplace 2026, laat zien dat wereldwijde betrokkenheid van medewerkers voor het tweede jaar op rij daalt, naar 20 procent in 2025, het laagste niveau sinds 2020. In Nederland ligt dat cijfer op 14 procent. We doen het dus allesbehalve goed. Dat betekent dat ruim vier op de vijf medewerkers hier niet echt betrokken is bij het werk dat ze doen.

Ook managers haken af

Weet je nog, uit deel 1: waar was de leiding? Ook daar heeft Gallup een antwoord op. De grootste daling in betrokkenheid zat de afgelopen twee jaar juist bij managers. Logisch ook, managers beïnvloeden tot 70 procent van hoe een team zich voelt. Als zij zelf niet gezien worden, geven ze ook niet door wat ze niet krijgen.

Negentien jaar, en nog steeds

Cijfers zijn één ding. Ik sprak laatst een bestuurder van een zorgorganisatie die het levend maakte. Een van haar directeuren begon negentien jaar geleden als fysiotherapeut bij die organisatie. Nooit had hij gedacht dat hij daar ooit directeur zou worden. Toch zit hij er nog steeds, inmiddels in die rol.

Het verloop in haar organisatie is minimaal. Ik vroeg hoe ze dat voor elkaar krijgen. Haar antwoord was simpel: door echte aandacht voor medewerkers, door ieders potentieel te zien, en door mensen kansen te geven, ook als ze zelf nog niet wisten dat ze daarvoor klaar waren.

“Dat is de omgekeerde piramide in de praktijk. Geen model op een whiteboard, maar negentien jaar aan bewijs.”

En dat bewijs is overdraagbaar, ook naar sectoren waar het verloop van nature hoog is.

Wat het kost als je het niet doet

De keerzijde is minder vrolijk. Een vertrekkende medewerker kost gemiddeld 20 procent van een jaarsalaris, bij specialisten en leidinggevenden loopt dat op tot 50 tot 200 procent. In sectoren met veel wisselend personeel, zoals de horeca, ligt het verloop soms wel twee tot drie keer hoger dan het gezonde gemiddelde. Reken dat maar eens door over een heel team, een heel jaar.

Terug naar het strand

Die eerste strandtent liep, alleen al bij ons tafeltje, flink wat omzet mis op de drankjes. Vermenigvuldig dat met elk tafeltje, elke dag, het hele seizoen. Dan heb je het niet meer over een vervelend moment voor een gast. Dan heb je het over een gat in de begroting dat had kunnen worden voorkomen met iets simpels: leiding die zich richt op het team, in plaats van alleen op de cijfers van boven.

De tent verderop bewijst dat het anders kan. Net als die fysiotherapeut die directeur werd. Zelfde markt, zelfde uitdagingen, ander resultaat.

Geluk is geen strategie

Denk nog even terug aan die twee supermarktfilialen uit deel 1. Zelfde keten, zelfde formule, zelfde regels vanuit het hoofdkantoor. En toch een wereld van verschil in hoe medewerkers behandeld worden. Hoe kan dat?

Het antwoord zit ‘m niet alleen in de omgekeerde piramide als idee. Het zit ‘m in wat er ontbreekt zodra dat idee niet vertaald is naar een visie op leiderschap, met kaders die bepalen wie je wilt dat je leiders zijn en wat hun rol precies is. Zonder die kaders hangt het resultaat af van geluk: trof je toevallig een leidinggevende die van nature aandacht heeft voor mensen, of eentje die vooral naar boven kijkt?

“Goed leiderschap zou geen lot uit de loterij moeten zijn.”

Dat maakt het verschil tussen die twee filialen niet toevallig, maar verklaarbaar. De ene locatie heeft, bewust of onbewust, een leidinggevende die de omgekeerde piramide al in de vingers heeft. De andere niet. Geen organisatiebeleid, geen consistentie. Gewoon geluk of pech met wie er toevallig op die plek staat.

Precies daarom gaat Krachtig Kaderen, in het tweede deel van mijn boek, over het vertalen van die visie naar concrete kaders. Niet om leiders in een keurslijf te duwen, maar om de rol van leidinggeven minder afhankelijk te maken van wie toevallig die functie bekleedt, en meer van hoe die rol is ingevuld. Persoonlijkheid blijft altijd meespelen, dat verdwijnt niet. Maar met de juiste kaders hoeft goed leiderschap niet langer afhankelijk te zijn van welke leidinggevende je toevallig treft.

Waar begin je dan

De omgekeerde piramide draai je niet om met een workshop van een middag. Het vraagt om een andere manier van kijken naar je rol als leider: van sturen naar faciliteren, van naar boven kijken naar naar beneden kijken. In Lui Leiderschap & Krachtig Kaderen werk ik dit verder uit, met concrete aanknopingspunten voor hoe je dat morgen al kunt toepassen in je eigen team.

Leg het gerust naast je eigen organisatie: als jij nu naar je eigen organisatie kijkt, waar gaat de aandacht dan naartoe? Naar boven, richting de cijfers en de laag boven je? Of naar beneden, naar de mensen die het werk mogelijk maken? Het antwoord op die vraag zegt meer dan welk cijfer dan ook.

Dit is deel 2 van een tweeluik. Deel 1 lees je hier.

Wil je dieper in dit thema duiken? In mijn boek Lui Leiderschap & Krachtig Kaderen lees je uitgebreid over lees je uitgebreid over hoe je de omgekeerde piramide vertaalt naar een concrete visie en kaders voor leiderschap, zodat goed leiderschap niet langer afhangt van wie er toevallig aan het roer staat.