Dit is geen serviceprobleem.
Dit is een leiderschapsprobleem (deel 1).

Eind juli zat ik op een hete middag bij een strandtent. Hip, mooi aangekleed, goede kaart, stevige prijzen. Het zat vol. Een goede dag voor de tent, dacht ik. En toch klopte er iets niet. Niet met de kaart, niet met de zon, niet met de drukte. Dit was geen serviceprobleem. Dit was een leiderschapsprobleem. Maar wisten zij dat ook? 

“Mogen we nog wat water?”

We hadden ons eten eerder dan onze drankjes. Niemand kwam vragen of alles naar wens was. Ik heb zowel bij de lunch als bij het avondeten vier keer om water moeten vragen, en uiteindelijk ben ik het zelf maar gaan halen. Bij de bar, langs de wachtrij, met mijn eigen glas.

Het personeel was jong en hip, precies zoals de tent zelf. Maar ook verveeld. Gestrest. Op afstand. Alsof elke vraag er een te veel was. Alsof ik als klant hen stoorde in plaats van dat ik gast was.

Bakken vol omzet misgelopen

En reken maar mee. Wij zijn op deze manier voor minder drankjes gaan zitten dan we anders hadden gedaan. Niemand kwam vragen of we nog iets wilden drinken, dus bestelden we ook niet nog iets. Op een volle strandtent, op een van de beste dagen van het jaar, is dat geen incident maar een patroon. En juist op drank zit de hoogste marge. Deze tent liep die middag geen kleine fooi mis. Ze liepen bakken met omzet mis, op precies het product waar het meeste aan te verdienen valt.

“De service-profit chain”

Dit is geen toeval en ook geen nieuw inzicht. Al in 1994 beschreven onderzoekers van Harvard de service-profit chain: tevreden medewerkers leiden tot loyale klanten, en loyale klanten leiden tot winst. Die keten begint dus niet bij de klant. Hij begint bij hoe medewerkers zich behandeld voelen.

“Waar was de leiding?”

Vroeger zou ik hierop zijn afgegaan vanuit klantbeleving. Ik had gedacht: matig getraind team, verkeerde types aangenomen, of gewoon een slechte dag. Nu ging mijn aandacht ergens anders naartoe. Waar was de leiding? Hoe gedroeg die zich? Werd er bijgestuurd? Voor zover ik kon zien: nergens, niet zichtbaar, niet merkbaar. De sfeer onderling zag er ook niet bepaald gezellig uit. En dat merk je als gast, ook al kun je niet precies benoemen wat je merkt.

Een verklaring die niet volstaat

Makkelijk om te denken: ja, het is hoogseizoen, het is druk, probeer maar eens aan goed personeel te komen. Allemaal waar. En het is precies de verklaring waar we het te vaak bij laten. Niet omdat leidinggevenden het niet zouden willen weten, maar omdat de aandacht in de meeste organisaties vanzelf naar boven trekt: naar de cijfers, naar het hoofdkantoor, naar de laag erboven. Niet naar het team dat op de vloer staat te zwoegen. Daar zit geen kwaad opzet achter. Wel een patroon dat je alleen doorbreekt als je het herkent.

Een week eerder, honderd meter verderop op de kaart

Andere plek, ander strand, andere tent. Net zo druk, net zo vol, net zo sfeervol, een net zo goede keuken en een net zo pittige prijs. Maar hier stroomde het gewoon. Medewerkers die vriendelijk waren en er duidelijk plezier in hadden. Voor je het wist stonden de drankjes op tafel. Inclusief het water, zonder dat ik erom hoefde te vragen.

Mijn vriendin komt hier al jaren en vertelde me dat deze tent nauwelijks personeelsverloop kent. Inmiddels hebben ze een tweede locatie geopend.

Het kan dus wel

Dezelfde omstandigheden. Dezelfde krappe arbeidsmarkt. Dezelfde hitte, dezelfde drukte, dezelfde marges onder druk. En toch een compleet ander resultaat. Het kan dus wel.
Je zou nu kunnen denken aan een training klantgerichtheid voor die eerste tent. Ik denk dat je dan bij het verkeerde vak begint. Het begint namelijk niet bij de klant. Het begint bij leiderschap.

Fruit dat al tegen overrijp aanzit

Heel ander voorbeeld, dichter bij huis. Mijn dochter heeft een bijbaan bij een supermarktketen. In haar filiaal is er nauwelijks aandacht voor het personeel, behalve als er gemopperd wordt omdat iemand iets niet goed doet. Weerwoord geven mag daarbij niet. Er ligt weleens fruit in de pauzeruimte, maar vaak fruit dat al aardig tegen overrijp aan zit. Diensten ruilen mag alleen met collega’s die hetzelfde of minder verdienen. Het verkeer loopt vooral één kant op: van boven naar beneden. Mond houden, niet zeuren, hard werken.

Hetzelfde bedrijf, andere wereld

Een vriendin van haar werkt bij dezelfde keten, maar in een ander filiaal. Daar is altijd vers fruit beschikbaar, inclusief flesjes water. Medewerkers horen regelmatig dat ze het goed doen en dat men blij met hen is. Diensten ruilen gaat een stuk soepeler. Raad eens op welk filiaal het verloop torenhoog is. Precies.

“Leiding maakt het verschil”

Twee strandtenten. Twee supermarktfilialen. Dezelfde sector, dezelfde markt, dezelfde druk van buitenaf, dezelfde krappe arbeidsmarkt om personeel uit te vissen. Het verschil zit niet in de dienstverlening en niet in het type medewerker dat toevallig is aangenomen. Het verschil zit steeds op dezelfde plek: bij de manier waarop leiding gegeven wordt aan de mensen die het werk doen.

Niet de klant op nummer 1

Zet dit los van strandtenten en supermarkten, en het klinkt ineens een stuk minder ver van je bed. Ook in ziekenhuizen, op kantoren en in directiekamers geldt hetzelfde patroon. Een team dat vastloopt wordt bijgestuurd met een training, een nieuwe tool, een procesaanpassing. Zelden met de vraag: hoe faciliteren wij, hoger in de organisatie, eigenlijk de mensen die het echte werk doen?
De reflex is om te zeggen: zet de klant op nummer 1. Ik denk al langer het tegenovergestelde.

“Zet je medewerker op nummer 1!”

Zet niet de klant op nummer 1. Zet je medewerker op nummer 1. Die klant, die gast, die patiënt volgt vanzelf. Dat is geen soft praatje over aardig zijn voor elkaar. Het is een keiharde keuze over hoe je organisatie in elkaar zit en wat dat vraagt van de mensen die leiding geven, van jou incluis.

Volgende week: de omgekeerde piramide

In deel 2 neem ik je mee in een manier om daarnaar te kijken die alles op zijn kop zet, letterlijk, en laat ik zien wat het je kost als je dat niet doet. Met cijfers waar je stil van wordt.

Dit is deel 1 van een tweeluik. Deel 2 lees je volgende week.

Herken je iets in dit verhaal? Vraag je je af wat en hoe je met je leiderschapsteam een aantal dingen anders zou kunnen doen? Wil je met je team direct aan de slag met de gesprekken die er echt toe doen? Lui Leiderschap is een tweedaags incompany programma, gebaseerd op Deep Democracy, gericht op besluitvorming, groepsdynamiek en het voeren van de spanning die nu nog gemeden wordt.

Wil je dit breder trekken, over een langere periode, met je hele MT of directie? Deep Reset is een traject van negen maanden, speciaal ontwikkeld voor besturen en managementteams die klaar zijn om anders te gaan leiden.