Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden.

Vijf succesfactoren van teamcoaching

“Tussen ons zit de meeste spanning.” Het werd even stil in de ruimte. De collega tegenover haar keek alsof hij water zag branden. Even later zei hij: “Ik snap dat mijn gedrag jou triggert. Dat spijt me.”

Op weg naar huis belde mijn man. “Hoe was je sessie?” “Fantastisch,” zei ik. En ik meende het. Dit is waarom ik dit werk doe. Dat moment waarop iets wat al lang onder de oppervlakte zat, eindelijk gezegd wordt. En er dan iets ontspant.

“Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden”

Dit team zat al een tijd vast. De leidinggevende had al een aantal mooie interventies gedaan, maar het team viel steeds terug in het oude patroon. Toch gun ik zo’n moment elk team, niet alleen teams die vastzitten.

Wat maakt teamcoaching succesvol?

In de auto voelde ik het haarscherp. Vijf dingen. Twee daarvan liggen bij het team. Eén bij de leider. En twee bij mij.

 
1. Bereidwilligheid

De eerste is de bereidwilligheid van de deelnemers. Ik contracteer zoveel mogelijk op een ja van iedereen, een ja tegen de sessie en tegen een begeleider van buiten. Bij een klein team is dat echt een must.

Bij een groot team is een volmondig ja van ieder afzonderlijk lastig. Dan werk ik met een goede meerderheid, zo’n 80 procent. En aan die andere 20 procent vraag ik: wat heb jij nodig om mee te gaan?

“Een nee is geen obstakel. Het is informatie.”

Is er geen meerderheid? Dan doe ik het niet. Een sessie opleggen aan een team dat er niet aan wil, versterkt waarschijnlijk precies het probleem dat eronder ligt. Ik ga dan wel met de leiders aan de slag. Want zoals ik in Verander de wereld. Begin bij de ander. schreef: wat je in je team wilt veranderen, kun je al gaan veranderen door bij jezelf te beginnen.

 
2. Jij doet mee

Twee: als leidinggevende ben je erbij. Niet als leider maar als deelnemer. Ik nodig je uit om mee te gaan in het proces, niet om het te leiden. Dat is mijn rol. Tegelijk heb je wel een andere positie dan de rest van je team. Dus ik vraag je om voor te gaan in kwetsbaarheid en openheid, en te laten zien hoe jij er zelf in zit.

“En wat als het over mij gaat?”

Spannend? Zeker. Want als de spanning over jou als leider gaat? Dat bespreken we vooraf. Ik vraag je: mag het over jou gaan? En: wat is er mogelijk waar van wat je team over je zegt? Het is meer een dialoog, en daaruit ontstaat ons contract.

In de sessie sta ik naast iedereen, dus ook naast jou. En ik spreid de rol. Zegt iemand “onze leider luistert nooit”, dan zet ik jou niet vast in die rol. Ik vraag: wie herkent dit ook bij zichzelf, dat je niet altijd luistert? Zo blijft het ook voor jou veilig om kwetsbaar te zijn. Hoe snel zo’n rol anders vastroest, beschreef ik in De grap die bleef plakken.

“Pas als de leider durft te zeggen: ja, dat doe ik niet zo goed, ontstaat er ontspanning.”

Want pas als het is uitgesproken, kun je je ertoe verhouden. En op het moment dat jij jouw aandeel durft te nemen, als jij durft te zeggen “ja, dat doe ik niet goed”, dan ontstaat er ontspanning. Dan kunnen anderen ook hun aandeel nemen.

 
3. Veiligheid

Dan vraagt het van mij dat ik een omgeving creëer die zo veilig is dat mensen zich durven uit te spreken. Niet veilig als in gezellig. Veilig als in: hier mag het schuren.

Een check-in en een team alliantie zijn daarin twee belangrijke stappen, daarover verderop meer. Maar veiligheid zit niet in een werkvorm alleen.

“Veiligheid zit niet in een werkvorm. Ze zit in hoe ik er zelf sta.”

In mijn présence, in de energie die ik meebreng, in de rust als het spannend wordt. En in mijn eigen kwetsbaarheid, in de juiste mate. Genoeg om te laten zien dat het hier mag, niet zoveel dat de ruimte over mij gaat. Een team voelt binnen een paar minuten of iemand het aankan als het heet wordt. Pas dan durven mensen te zeggen wat er echt speelt.

 
4. De juiste werkvormen

Daarnaast bied ik de juiste werkvormen en dialoogvormen aan, waarin mensen zich kunnen uitspreken. Veiligheid en werkvormen zijn twee verschillende dingen, en ze kunnen elkaar versterken of juist tenietdoen.

“Een goede werkvorm in een groep die nog niet veilig is, voelt als een trucje.”

En een veilige groep zonder de juiste vorm blijft hangen in aardig doen. Het is het samenspel dat het verschil maakt.

 
5. Het vermogen om te reflecteren

En dan iets waar ik zelf maar beperkt invloed op heb: in hoeverre kunnen mensen reflecteren op hun eigen gedrag? En kunnen ze feedback horen?

In deze sessie was het Rachel die de stilte doorbrak. “Tussen ons zit de meeste spanning,” zei ze tegen Mark. Mark zat met zijn oren te klapperen. “Hè? Ik dacht dat die tussen jou en Thomas zat.” “Nee,” zei Rachel. “Thomas en ik clashen weleens, maar daar heb ik geen last van. Van onze relatie wel.”

Ik vroeg door. “Rachel, wat triggert er in het gedrag van Mark zo bij jou?” Dat kon ze heel precies uitleggen, en Mark herkende het: “Dat is inderdaad wat ik doe.” “En wat gebeurt er dan bij jou, Rachel?” Rachel vertelde het. “Kun jij je dat voorstellen, Mark?” Dat kon hij. “Hoe is het om dit te horen?” “Ik schrik ervan. Ik had geen idee dat mijn gedrag dit teweegbracht.”

Gedrag dat in elkaar haakt

Hun gedrag haakte in elkaar. Wat Mark deed, riep iets op bij Rachel. En wat Rachel deed, riep weer iets op bij Mark. Ze versterkten elkaar continu. Dat konden ze zien, omdat ze goed konden horen en oprecht konden zeggen: dit is van mij.

“Dit is van mij. Ik zie dat het je raakt, en het spijt me.”

De volgende vraag was: ben je ook bereid om hieraan te werken? Allebei zeiden ze ja. Het is zo mooi als dat gebeurt. Het is helend. Het is kippenvel. En het raakte niet alleen hen, maar iedereen in de ruimte.

Garantie tot aan de deur

Kun je vooraf weten of een team kan reflecteren? Garantie tot aan de deur, zeg ik dan. Niemand weet het vooraf. Ik kan zo ver en zo snel gaan als een team aankan. In de team alliantie contracteer ik erop, en soms helpt het om vooraf iedereen te spreken in een kort interview. Daarin vraag ik ook: wat gaat jouw bijdrage zijn?

Ook dit hoort erbij

Mark voelde zich achteraf alsnog heel naar. Hij trok het zich persoonlijk aan. Ik heb er met hem over gesproken. Waar raakte het hem? Welke gedachtes had hij erover? En hoe hielden die gedachtes zijn rotgevoel in stand? Zo trokken we het los van Rachel. Mark herkende het patroon: dingen zich echt aantrekken. Precies de cirkel van gedachtes, emoties en een lijf dat ze bevestigt, waar ik in mijn vorige blog over schreef.

“Een sessie als deze raakt, soms pas achteraf.”

Daarom staat een sessie waarin gedoe zit nooit op zichzelf. Ik plan er minimaal drie. De eerste twee zijn nodig om alles op tafel te krijgen. In de derde sessie maakt het team vaak zelf de draai naar de toekomst en gaan de leden zelf afspraken maken over de vervolgstappen. En na een paar maanden volgt vaak nog een APK-sessie: hoe gaat het, wat moeten we aanscherpen?

Rollen die weer gaan stromen

Moeten Rachel en Mark nu beste vriendjes worden? Natuurlijk niet. Het gaat erom dat wat onder de oppervlakte bleef, naar boven komt. Dat we het erover hebben en de rollen gaan verspreiden. Dan gaat het niet meer over Rachel of Mark, maar over hun gedrag. En dat gedrag is groter dan Rachel en Mark zelf. Het komt ook bij anderen voor. Sterker nog: wat Mark doet, zit voor een deel ook in Rachel, en andersom.

“Alles wat in een team gebeurt, is een signaal.”

Het gaat dus nooit over wie de schuldige is. Er wil iets in beweging komen, of er moet iets beschermd worden. Wijs je één persoon aan, dan staat de volgende al klaar. Dat beschreef ik in De rotte appel in een team bestaat niet.

Do it yourself

Kun je dit als leidinggevende ook zelf? Voor een deel wel. De check-in en de team alliantie kun je als leider prima zelf inzetten. Inspiratie voor de check-in en een uitleg van de werkvorm vind je in mijn top 20 check-in vragen.

Voor de team alliantie stel je vragen als: welke sfeer willen we? Wat helpt ons om goed samen te werken? Hoe gaan we om met wrijving als het spannend wordt? Wat heb je van mij nodig als leider? En wat heb ik als leider van jullie nodig? Sluit af met een duidelijk ja of nee van iedereen, want niemand komt weg met een vaag knikje. Hoe je dat aanpakt, lees je in Team alliantie zorgt voor rust en veiligheid.

Vissen en haaien

Maar ik zeg het weleens zo: vissen vangen kan een leider zelf. Als die vissen eenmaal haaien zijn geworden, heb je echt iemand van buiten nodig.

“Vissen vangen kan een leider zelf. Zijn het eenmaal haaien geworden, dan heb je iemand van buiten nodig.”

En dat heeft ook met jouw positie te maken. Je kunt niet tegelijk deelnemer en begeleider zijn. Begeleid je het proces zelf, dan sta je erboven in plaats van ertussen, en kun je niet voorgaan in kwetsbaarheid. En soms maak je zelf deel uit van het patroon. Niet omdat je iets fout doet, maar omdat iedereen in een systeem een rol speelt. Ook de leider.

Een korte vraag voor jou

Hoe zit jouw team erbij? Wat zou er gebeuren als jullie die ene zin uitspreken die al een tijdje in de lucht hangt? Je hoeft niet te wachten tot het knelt.

Benieuwd wat een teamsessie voor jullie kan betekenen? Neem gerust contact met me op, dan kijken we samen wat er nodig is.

En wil je als MT of directie samen een stap verder? In mijn negenmaandse traject Deep Reset leren we onder de oppervlakte kijken, naar de patronen en rollen die je als team vasthouden. Niet omdat er iets mis is. Want je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden.